মাল্টিটাস্কিং: ব্যাঘাতগুলোর দাম কত (আর 30 সেকেন্ডের রুটিন যা সারিয়ে তোলে)

কোম্পানিতে করা একটি পর্যবেক্ষণ সমীক্ষায় 57 % কাজের পর্ব ব্যাঘাতের শিকার হয়েছিল, আর কাটা পড়া কাজের প্রায় এক-চতুর্থাংশ সেই দিনেই আর শুরু হয়নি (মার্ক, গনসালেস ও হ্যারিস, CHI 2005)। ফেলে আসা কাজের ভাবনা পরের কাজ চলার সময়ও ঘুরপাক খেতে থাকে: এটাই মনোযোগের অবশেষ, যার নাম দিয়েছিলেন সোফি লেরোয়া (Leroy, 2009)। পরীক্ষিত একটি প্রতিকারও আছে: কাজ বদলানোর আগে চলতি কাজটি নিয়ে কয়েক লাইন লিখে রাখা, “আবার শুরু করতে প্রস্তুত” পরিকল্পনা, যা ওই অবশেষ কমায় ও পারফরম্যান্স বাঁচায়, প্রথমে ল্যাবরেটরিতে, তারপর 2025-এ একটি ডাচ কোম্পানিতে (Leroy ও Glomb, 2018; van Zoonen ও Scharp, 2025)।

টুকরো টুকরো কাজ, মাঠে মাপা

ক্যালিফোর্নিয়া বিশ্ববিদ্যালয়, আরভিন-এর গ্লোরিয়া মার্কের দল 24 জন জ্ঞানকর্মীর কাজের দিন ধরে ধরে প্রতিটি কাজ ও প্রতিটি বিচ্ছেদ লিখে রাখেন (মার্ক, গনসালেস ও হ্যারিস, CHI 2005)। গবেষকেরা গোনেন কাজের পরিমণ্ডলে, অর্থাৎ অফিসের দিন গড়ে তোলা ফাইল ও প্রকল্পগুলোয়।

লগে সময়গুলো ছোট। কাজের স্তরে, আগের পর্ব শুরুর গড়ে 3 মিনিট 8 সেকেন্ড পরেই পরের কাজে বদল ঘটত, সভাগুলো বাদ দিয়ে (গনসালেস ও মার্ক, CHI 2004)। ফাইলের স্তরে, শেয়ার করা অফিসের কর্মীদের একটি কাজের পরিমণ্ডল টিকত 11 মিনিট 56 সেকেন্ড, দূর থেকে কাজ করা কর্মীদের ক্ষেত্রে 9 মিনিট 56 সেকেন্ড (মার্ক ও সহকর্মীরা, CHI 2005)।

পর্যবেক্ষিত সব খণ্ডের মধ্যে 57 %-এ ব্যাঘাত ঘটেছিল। ব্যাঘাতগ্রস্ত কাজ সেই দিনেই আবার শুরু হয়েছিল 77 % ক্ষেত্রে; শুরু হলে তা ফিরত বিচ্ছেদের 25 মিনিট 26 সেকেন্ড পরে, অর্থাৎ গড়ে আরও দুটির বেশি ফাইল সামলানোর সময় নিয়ে (মার্ক ও সহকর্মীরা, 2005)।

তাই ব্যাঘাতগ্রস্ত কাজের প্রায় এক-চতুর্থাংশ পরদিন পর্যন্ত ঝুলে থাকত। শেয়ার করা অফিসে কাজের পর্বের 62,9 %-এ ব্যাঘাত ছিল, দূর থেকে কাজে 49,3 % (মার্ক ও সহকর্মীরা, 2005)।

সব ব্যাঘাত একরকম ছিল না: কর্মীরা বলতেন, সবচেয়ে বিরক্তিকর ছিল সেগুলোই, যেগুলো তাঁদের কাজের পরিমণ্ডল বদলাতে বাধ্য করত; আবার কয়েকটি চলতি ফাইলের জন্য দরকারি তথ্য নিয়ে আসত (একই সমীক্ষা)।

গতির দাম

ল্যাবরেটরিতেও ব্যাঘাতকে পরখ করা হয়েছে। আটচল্লিশ জন মানুষ ইমেলের তিনটি ধারা সারেন (মার্ক, গুডিথ ও ক্লকে, CHI 2008)। নিয়ন্ত্রণ ধারাটি ব্যাঘাত ছাড়াই চলেছিল; অন্য দুটিতে প্রতি দুই মিনিটে ব্যাঘাত ঘটত, একটিতে বিষয়-সম্পর্কিত বার্তা দিয়ে, অন্যটিতে সম্পর্কহীন।

ব্যাঘাতগ্রস্ত ধারাগুলো নিয়ন্ত্রণ ধারার চেয়ে দ্রুত শেষ হয়, ইমেলও ছোট হয়, আর গুণমান প্রায় সমান থাকে (মার্ক, গুডিথ ও ক্লকে, 2008)। প্রশ্নপত্রে দামটা ধরা পড়ল: অনুভূত চাপ 20-এর মাপকাঠিতে 6,9 থেকে 9,5-এ উঠল (p < 0,001), আর হতাশাও তার পিছু নিল (p < 0,01)। সময়ের চাপ ও নিজেদের জানানো পরিশ্রমও একই অনুপাতে বাড়ল (একই সমীক্ষা)।

লেখকেরা এতে এক ধরনের ক্ষতিপূরণ দেখেন: ব্যাঘাত শুষে নিতে গতি বাড়ানো, বিনিময়ে বেশি টান। “বেশি গতি, বেশি চাপ”, গবেষণার শিরোনামেই সারমর্ম (মার্ক, গুডিথ ও ক্লকে, 2008)। ব্যাঘাতের বিষয় চলতি কাজের সঙ্গে সম্পর্কিত কি না, ফলাফল প্রায় বদলায়নি (একই সমীক্ষা)।

ফেলে আসা কাজ মাথায় ঘুরতেই থাকে

সোফি লেরোয়া মনোযোগের অবশেষকে নাম দেন ও মাপেন: কাজ বদলানোর পরেও যে খরচ চলতে থাকে, অর্থাৎ দ্বিতীয় কাজ চলার সময়ও প্রথম কাজের ভাবনা আঁকড়ে থাকা (লেরোয়া, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 2009)।

দুটি পরীক্ষায় অংশগ্রহণকারীরা একটি কাজ থেকে আরেকটিতে গিয়েছিলেন। অসমাপ্ত রেখে আসা প্রথম কাজ বেশি অবশেষ তৈরি করত, আর পরের কাজের পারফরম্যান্স কমে যেত (একই সূত্র)।

নির্ণায়ক ছিল শেষ করার ধরন। কাজ শেষ করার মুহূর্তে সময়ের চাপ থাকলে সেটি ঝেড়ে ফেলতে সাহায্য করত, আর পরের কাজ ভালো হতো (একই সূত্র)। চাপ না থাকলে, শেষ করা কাজও মনোযোগের একটা অংশ আটকে রাখত (একই সূত্র)।

শুরুর পরিকল্পনা পরের কাজকে বাঁচায়

সোফি লেরোয়া ও তেরেসা গ্লোম্ব চারটি সমীক্ষায় “আবার শুরু করতে প্রস্তুত” পরিকল্পনা পরীক্ষা করেন: 202 পেশাজীবীর উপর একটি জরিপ, তারপর ল্যাবরেটরি পরীক্ষা, যেখানে ব্যাঘাতগ্রস্ত অংশগ্রহণকারীরা প্রার্থী বাছাইয়ে সিভি পড়েন, একটিতে 66 ও অন্যটিতে 44 জন শিক্ষার্থী (লেরোয়া ও গ্লোম্ব, Organization Science, 2018)।

ফেরার কাজটি সময়ের চাপে ঘনিয়ে এলে মনোযোগ তাতে আঁকড়ে ধরে, আর অবশেষ বাড়ে (একই সূত্র)। ল্যাবরেটরিতে পিছনে পড়ে থাকা ভাবনা ধরা পড়ত শব্দ-সংযোগে; প্রার্থী বাছাইও তার ধাক্কা খেত (একই সূত্র)।

“আবার শুরু করতে প্রস্তুত” পরিকল্পনা এই অবশেষ কমিয়েছিল: ব্যাঘাতের দিকে ফেরার আগে ফেলে আসা কাজে সংক্ষিপ্ত ফিরতি, কোথা থেকে আবার ধরবেন তা টুকে রেখে। নতুন কাজের পারফরম্যান্স অটুট ছিল, আর পরিকল্পনা রাখা সিভি-পাঠকেরা তথ্য বেশি মনে রাখতেন (একই সূত্র)।

যে প্রভাবটা মাপা হয়েছে, তা ব্যাঘাত ঘটানো কাজটি নিয়ে; ফেলে আসা কাজে ফেরার মুহূর্তের পারফরম্যান্স পরীক্ষা করা হয়নি (একই সূত্র)।

2025-এ মাঠে পরীক্ষিত পরিকল্পনা

2025-এ ভান জোনেন ও শার্প প্রোটোকলটি একটি ডাচ কোম্পানিতে বসান। চার দিন, পঞ্চাশ জন কর্মী প্রতি দিনের ছোট জরিপটি ভরতেন, যা পাঠানো হতো 16:30-এ; দুই জনে একজন কর্মী, লটারিতে বাছাই করা, প্রতিটি আকস্মিক ঢুকে পড়ার সময়েই পরিকল্পনাটি প্রয়োগ করতেন (ভান জোনেন ও শার্প, International Journal of Stress Management, 2025)।

অনেক ঢুকে পড়া হয়েছে এমন দিনে মনোযোগের অবশেষ বেশি থাকত, আর সন্ধ্যার ক্লান্তিও তার সঙ্গে বাড়ত (একই সূত্র)। যাঁরা পরিকল্পনা চালিয়ে গেছেন, তাঁদের অবশেষ কমত (একই সূত্র)। অবশেষ ও ক্লান্তির সম্পর্ক সেখানে প্রায় দুই গুণ দুর্বল ছিল, পরিকল্পনা-না-থাকা সহকর্মীদের তুলনায়, গুণাঙ্ক 0,50 বনাম 1,10 (একই সূত্র)।

ঢুকে পড়ার সংখ্যাই বেশি ভারী ছিল, তাদের দৈর্ঘ্য নয় (একই সূত্র)। পরীক্ষায় সঙ্গে সঙ্গে একটা দামও দেখা গেল: পরিকল্পনা-দলের গড় ক্লান্তি নিয়ন্ত্রণ দলটির চেয়ে বেশি ছিল, শেখার এই খরচটি অভ্যাস হয়ে গেলে কমবে বলে আশা করেন লেখকেরা (একই সূত্র)।

ত্রিশ সেকেন্ডের রুটিন

ফর্মটি খুলত দুটি প্রশ্ন দিয়ে, যা ব্যাঘাতে ডুব দেওয়ার আগে করতে হয়: “আমি কোথায় আছি?” (কাজটি ঠিক যে বিন্দুতে থেমেছে), আর “কোথা থেকে আবার শুরু করব?” (যে বিন্দু থেকে তা আবার চলবে) (ভান জোনেন ও শার্প, 2025)। ফেরার সময় যে অসুবিধাগুলো থাকবে, তা আলাদা করে কয়েক শব্দে টুকে রাখতে হতো (একই সূত্র)।

মাধ্যমটা তেমন জরুরি নয়: কাজের পাশে খোলা একটা নোটই যথেষ্ট (ভান জোনেন ও শার্প, 2025)। ব্যাঘাত আসে আগে জানিয়ে না-ই, তাই অংশগ্রহণকারীদের সেটি হাতের নাগালে রাখতে হতো (একই সূত্র)।

এই চিহ্নগুলো বসাতে ত্রিশ সেকেন্ডই যথেষ্ট। অভ্যাসটি সেই ব্যাঘাতগুলো লক্ষ্য করে, যেগুলো চলতি কাজ শেষ করতে দেয় না, যেমন হঠাৎ ডেকে নেওয়া সভা বা সঙ্গে সঙ্গে জবাব দরকার এমন বার্তা (একই সূত্র)। নিজে বেছে নেওয়া বিরতি বা দিবাস্বপ্ন এই পরিধির বাইরে (একই সূত্র)।

মাপা প্রভাবটি নতুন কাজের উপর; ফেলে আসা কাজে ফেরার বিষয়টি পরীক্ষা হয়নি (লেরোয়া ও গ্লোম্ব, 2018)। মাঠের পরীক্ষাটি চার দিন চলেছিল 50 কর্মীর উপর, আর প্রথম দিনগুলোর শেখার খরচটা সত্যিই ছিল (ভান জোনেন ও শার্প, 2025)। পরিকল্পনা একটি সন্ধিক্ষণের হাতিয়ার: ব্যাঘাতগুলো কিন্তু আসতেই থাকে (একই সূত্র)।