Multitarea: lo que cuestan las interrupciones (y el ritual de 30 segundos que lo repara)
En un estudio de observación hecho en una empresa, el 57 % de los episodios de trabajo fue interrumpido, y casi un cuarto del trabajo cortado no se retomó el mismo día (Mark, Gonzalez y Harris, CHI 2005). Los pensamientos de la tarea abandonada siguen circulando durante la siguiente: es el residuo atencional que describió Sophie Leroy (Leroy, 2009). Se ha probado un remedio: escribir unas líneas sobre la tarea en curso antes de cambiar, un plan «listo para retomar» que reduce ese residuo y protege el rendimiento, primero en el laboratorio y después en una empresa neerlandesa en 2025 (Leroy y Glomb, 2018; van Zoonen y Scharp, 2025).
Un trabajo fragmentado, medido sobre el terreno
El equipo de Gloria Mark, en la Universidad de California en Irvine, siguió a 24 trabajadores del conocimiento durante sus jornadas, anotando cada actividad y cada corte (Mark, Gonzalez y Harris, CHI 2005). Los investigadores cuentan en esferas de trabajo, las carpetas y proyectos que estructuran una jornada de oficina.
El registro da duraciones cortas. A nivel de actividades, el cambio se producía de media 3 minutos y 8 segundos después del inicio del episodio anterior, reuniones aparte (Gonzalez y Mark, CHI 2004). A nivel de carpetas, una esfera de trabajo duraba 11 minutos y 56 segundos en los empleados de oficina compartida, frente a 9 minutos y 56 segundos en remoto (Mark y cols., CHI 2005).
De todos los segmentos observados, el 57 % fue interrumpido. El trabajo interrumpido se retomaba el mismo día en el 77 % de los casos; cuando lo hacía, la reanudación llegaba 25 minutos y 26 segundos después del corte, el tiempo de tramitar más de dos carpetas más de media (Mark y cols., 2005).
Casi un cuarto del trabajo interrumpido quedaba, pues, en suspenso hasta el día siguiente. En oficina compartida, el 62,9 % de los episodios de trabajo fue interrumpido, frente al 49,3 % en remoto (Mark y cols., 2005).
No todas las interrupciones se parecían: las más perturbadoras, según los empleados, eran las que les hacían cambiar de esfera de trabajo, y varias aportaban información útil para la carpeta en curso (mismo estudio).
El precio de la velocidad
La interrupción también se puso a prueba en el laboratorio. Cuarenta y ocho personas tramitaron tres series de correos (Mark, Gudith y Klocke, CHI 2008). La serie de control transcurría sin interrupción; las otras dos se cortaban cada dos minutos, con mensajes relacionados con el tema en un caso y sin relación en el otro.
Las series interrumpidas se completaron más rápido que la serie de control, con correos más cortos y una calidad comparable (Mark, Gudith y Klocke, 2008). Los cuestionarios registraron el precio: el estrés percibido subía de 6,9 a 9,5 en una escala de 20 (p < 0,001), y la frustración seguía la misma línea (p < 0,01). La presión del tiempo y el esfuerzo declarado subían en las mismas proporciones (mismo estudio).
Los autores ven ahí una compensación: acelerar para absorber el corte, a cambio de una tensión más alta. «Más velocidad, más estrés», resume el título del estudio (Mark, Gudith y Klocke, 2008). El tema de las interrupciones, ligado o no al trabajo en curso, cambió poco los resultados (mismo estudio).
La tarea abandonada sigue ocupando la cabeza
Sophie Leroy nombró y midió el residuo atencional, ese coste que continúa tras el cambio: la persistencia de pensamientos ligados a una primera tarea mientras se hace una segunda (Leroy, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 2009).
Dos experimentos siguieron a participantes que pasaban de una tarea a otra. Una primera tarea dejada sin terminar producía más residuo, y el rendimiento en la tarea siguiente disminuía (misma fuente).
El factor decisivo era la manera de terminar. La presión de tiempo en el momento de cerrar ayudaba a desengancharse, y la tarea siguiente salía mejor parada (misma fuente). Sin ella, incluso una tarea acabada dejaba la atención en parte enganchada (misma fuente).
Un plan de reanudación protege la tarea siguiente
Sophie Leroy y Theresa Glomb probaron en cuatro estudios el plan «listo para retomar» (ready-to-resume): una encuesta a 202 profesionales, después experimentos de laboratorio en los que participantes interrumpidos leían currículos para preseleccionar candidatos, 66 estudiantes en uno y 44 en el otro (Leroy y Glomb, Organization Science, 2018).
Cuando la reanudación se anuncia bajo presión de tiempo, la atención se agarra a ella y el residuo sube (misma fuente). En el laboratorio, los pensamientos que quedaban atrás se detectaban por asociaciones de palabras; la selección de candidaturas se resentía (misma fuente).
El plan «listo para retomar» redujo ese residuo: un retorno breve a la tarea abandonada, con el punto donde retomarla, anotado antes de girarse hacia la interrupción. El rendimiento en la tarea de llegada se preservó, y los lectores de currículos con plan retenían mejor la información (misma fuente).
El efecto medido afecta a la tarea que interrumpe; el rendimiento en el momento del retorno a la tarea abandonada no se ha probado (misma fuente).
El plan probado sobre el terreno en 2025
En 2025, Ward van Zoonen y Yuri Scharp trasladaron el protocolo a una empresa neerlandesa. Durante cuatro días, cincuenta empleados rellenaron un cuestionario diario corto, enviado a las 16:30; uno de cada dos empleados, elegido al azar, aplicaba el plan de reanudación en cada intrusión repentina (van Zoonen y Scharp, International Journal of Stress Management, 2025).
Las jornadas cargadas de intrusiones dejaban más residuo atencional, y el agotamiento de la tarde subía con él (misma fuente). Entre los participantes que mantenían su plan, el residuo bajaba (misma fuente). El vínculo entre residuo y agotamiento era allí casi dos veces más débil que en los colegas sin plan, con coeficientes de 0,50 frente a 1,10 (misma fuente).
La frecuencia de las intrusiones pesaba más que su duración (misma fuente). La experiencia también mostró un coste inmediato: el agotamiento medio del grupo con plan superó el del grupo de control, un esfuerzo de aprendizaje que los autores esperan ver disminuir cuando el gesto se vuelva un hábito (misma fuente).
El ritual de treinta segundos
Dos preguntas abrían el formulario, para plantearlas antes de sumergirse en la interrupción: «Dónde estoy?», el punto exacto donde la tarea se ha detenido, y «Desde dónde retomo?», el punto por el que volverá a arrancar (van Zoonen y Scharp, 2025). Las dificultades que quedaran para la reanudación se anotaban aparte, en unas pocas palabras (misma fuente).
El soporte importa poco: una nota abierta junto al trabajo hace el apaño (van Zoonen y Scharp, 2025). Como las interrupciones llegan sin avisar, los participantes debían tenerla a mano (misma fuente).
Treinta segundos bastan para poner estas señales. El gesto apunta a las intrusiones que impiden terminar un trabajo en curso, como una reunión imprevista o un mensaje que exige respuesta inmediata (misma fuente). Las pausas elegidas y los momentos de ensoñación quedan fuera de este marco (misma fuente).
El efecto medido recae en la tarea de llegada; el retorno a la tarea abandonada no se ha probado (Leroy y Glomb, 2018). El ensayo de campo duró cuatro días con 50 empleados, y el coste de aprendizaje de los primeros días era real (van Zoonen y Scharp, 2025). El plan es una herramienta de transición: las interrupciones, sin embargo, siguen llegando (misma fuente).