Multitâche : ce que les interruptions coûtent (et le rituel de 30 secondes qui répare)

Dans une étude d’observation menée en entreprise, 57 % des épisodes de travail ont été interrompus, et près d’un quart du travail coupé n’a pas été repris le jour même (Mark, Gonzalez et Harris, CHI 2005). Les pensées de la tâche quittée continuent de circuler pendant la suivante : c’est le résidu attentionnel, décrit par Sophie Leroy (Leroy, 2009). Une parade a été testée : écrire quelques lignes sur la tâche en cours avant de basculer, un plan « prêt à reprendre » qui réduit ce résidu et protège la performance, en laboratoire d’abord, puis dans une entreprise néerlandaise en 2025 (Leroy et Glomb, 2018 ; van Zoonen et Scharp, 2025).

Un travail fragmenté, mesuré sur le terrain

L’équipe de Gloria Mark, à l’université de Californie à Irvine, a suivi 24 travailleurs du savoir dans leurs journées de travail, en notant chaque activité et chaque coupure (Mark, Gonzalez et Harris, CHI 2005). Les chercheurs comptent en sphères de travail, les dossiers et projets qui structurent une journée de bureau.

Le relevé donne des durées courtes. Au niveau des activités, la bascule intervenait en moyenne 3 minutes et 8 secondes après le début de l’épisode précédent, réunions mises de côté (Gonzalez et Mark, CHI 2004). Au niveau des dossiers, une sphère de travail durait 11 minutes et 56 secondes chez les salariés en bureau partagé, contre 9 minutes et 56 secondes à distance (Mark et coll., CHI 2005).

Sur l’ensemble des segments observés, 57 % ont été interrompus. Le travail interrompu était repris le jour même dans 77 % des cas ; quand il l’était, la reprise arrivait 25 minutes et 26 secondes après la coupure, le temps de traiter plus de deux autres dossiers en moyenne (Mark et coll., 2005).

Près d’un quart des travaux interrompus restait donc en suspens jusqu’au lendemain. En bureau partagé, 62,9 % des épisodes de travail étaient interrompus, contre 49,3 % à distance (Mark et coll., 2005).

Toutes les interruptions ne se ressemblaient pas : les plus perturbantes, décrivaient les salariés, étaient celles qui les faisaient changer de sphère de travail, et plusieurs apportaient une information utile au dossier en cours (même étude).

Le prix de la vitesse

L’interruption a aussi été mise à l’épreuve en laboratoire. Quarante-huit personnes ont traité trois séries de courriels (Mark, Gudith et Klocke, CHI 2008). La série témoin se déroulait sans interruption ; les deux autres étaient coupées toutes les deux minutes, par des messages liés au sujet dans un cas, sans rapport dans l’autre.

Les séries interrompues ont été bouclées plus vite que la série témoin, avec des courriels plus courts et une qualité comparable (Mark, Gudith et Klocke, 2008). Les questionnaires ont enregistré le prix : le stress ressenti passait de 6,9 à 9,5 sur une échelle de 20 (p < 0,001), et la frustration suivait (p < 0,01). La pression du temps et l’effort déclaré grimpaient dans les mêmes proportions (même étude).

Les auteurs y voient une compensation : accélérer pour absorber la coupure, au prix d’une tension plus élevée. « Plus de vitesse, plus de stress », résume le titre de l’étude (Mark, Gudith et Klocke, 2008). Le sujet des interruptions, lié ou non au travail en cours, a peu changé les résultats (même étude).

La tâche quittée continue d’occuper la tête

Sophie Leroy a nommé et mesuré le résidu attentionnel, ce coût qui se poursuit après la bascule : la persistance de pensées liées à une première tâche pendant qu’une seconde est en cours (Leroy, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 2009).

Deux expériences ont suivi des participants passant d’une tâche à une autre. Une première tâche laissée inachevée produisait davantage de résidu, et la performance sur la tâche suivante diminuait (même source).

Le facteur décisif était la manière de finir. La pression de temps au moment de boucler aidait à décrocher, et la tâche suivante s’en trouvait meilleure (même source). Sans elle, même une tâche achevée laissait l’attention en partie accrochée (même source).

Un plan de reprise protège la tâche suivante

Sophie Leroy et Theresa Glomb ont testé dans quatre études le plan « prêt à reprendre » (ready-to-resume) : une enquête auprès de 202 professionnels, puis des expériences de laboratoire où des participants interrompus lisaient des CV pour présélectionner des candidats, 66 étudiants dans l’une et 44 dans l’autre (Leroy et Glomb, Organization Science, 2018).

Quand la reprise s’annonce sous pression de temps, l’attention s’y accroche et le résidu monte (même source). En laboratoire, les pensées restées en arrière se détectaient par associations de mots ; le tri des candidatures s’en ressentait (même source).

Le plan « prêt à reprendre » a réduit ce résidu : un bref retour sur la tâche quittée, avec l’endroit où la reprendre, noté avant de se tourner vers l’interruption. La performance sur la tâche d’arrivée était préservée, et les lecteurs de CV avec plan retenaient mieux les informations (même source).

L’effet mesuré concerne la tâche qui interrompt ; la performance au moment du retour sur la tâche quittée n’a pas été testée (même source).

Le plan testé sur le terrain en 2025

En 2025, Ward van Zoonen et Yuri Scharp ont transposé le protocole dans une entreprise néerlandaise. Pendant quatre jours, cinquante salariés ont rempli un court questionnaire quotidien, envoyé à 16 h 30 ; un salarié sur deux, tiré au sort, appliquait le plan de reprise à chaque intrusion soudaine (van Zoonen et Scharp, International Journal of Stress Management, 2025).

Les journées chargées en intrusions laissaient plus de résidu attentionnel, et l’épuisement du soir montait avec lui (même source). Chez les participants qui tenaient leur plan, le résidu baissait (même source). Le lien entre résidu et épuisement y était presque deux fois plus faible que chez les collègues sans plan, avec des coefficients de 0,50 contre 1,10 (même source).

La fréquence des intrusions pesait plus que leur durée (même source). L’expérience a aussi montré un coût immédiat : l’épuisement moyen du groupe plan a dépassé celui du groupe témoin, un effort d’apprentissage que les auteurs s’attendent à voir diminuer quand le geste deviendra une habitude (même source).

Le rituel de trente secondes

Deux questions ouvraient le formulaire, à poser avant de plonger dans l’interruption : « Où en suis-je ? », l’endroit exact où la tâche s’est arrêtée, et « Où je reprends ? », le point par lequel elle redémarrera (van Zoonen et Scharp, 2025). Les difficultés qui resteraient à la reprise se notaient à part, en quelques mots (même source).

Le support importe peu : une note ouverte à côté du travail fait l’affaire (van Zoonen et Scharp, 2025). Les interruptions arrivant sans prévenir, les participants devaient la garder à portée de main (même source).

Trente secondes suffisent pour poser ces repères. Le geste vise les intrusions qui empêchent de terminer un travail en cours, comme une réunion impromptue ou un message qui exige une réponse immédiate (même source). Les pauses choisies et les moments de rêverie restent hors de ce cadre (même source).

L’effet mesuré porte sur la tâche d’arrivée ; le retour sur la tâche quittée n’a pas été testé (Leroy et Glomb, 2018). L’essai de terrain, lui, a duré quatre jours sur 50 salariés, et le coût d’apprentissage des premiers jours était réel (van Zoonen et Scharp, 2025). Le plan est un outil de transition : les interruptions, elles, continuent d’arriver (même source).