Multitasking: quanto costano le interruzioni (e il rituale di 30 secondi che ripara)

In uno studio osservativo condotto in azienda, il 57 % degli episodi di lavoro è stato interrotto e quasi un quarto del lavoro tagliato non è stato ripreso nello stesso giorno (Mark, Gonzalez e Harris, CHI 2005). I pensieri del compito abbandonato continuano a circolare durante quello successivo: è il residuo attentivo, descritto da Sophie Leroy (Leroy, 2009). Una contromisura è stata testata: scrivere qualche riga sul compito in corso prima di passare ad altro, un piano «pronto a riprendere» che riduce il residuo e protegge la prestazione, prima in laboratorio e poi in un’azienda olandese nel 2025 (Leroy e Glomb, 2018; van Zoonen e Scharp, 2025).

Un lavoro frammentato, misurato sul campo

Il gruppo di Gloria Mark, all’Università della California a Irvine, ha seguito 24 lavoratori della conoscenza nelle loro giornate lavorative, annotando ogni attività e ogni interruzione (Mark, Gonzalez e Harris, CHI 2005). I ricercatori contano per sfere di lavoro, le cartelle e i progetti che strutturano una giornata d’ufficio.

Il rilevamento restituisce durate brevi. A livello di attività, il passaggio avveniva in media 3 minuti e 8 secondi dopo l’inizio dell’episodio precedente, riunioni escluse (Gonzalez e Mark, CHI 2004). A livello di cartelle, una sfera di lavoro durava 11 minuti e 56 secondi per i dipendenti in ufficio condiviso, contro 9 minuti e 56 secondi da remoto (Mark e colleghi, CHI 2005).

Su tutti i segmenti osservati, il 57 % è stato interrotto. Il lavoro interrotto è stato ripreso nello stesso giorno nel 77 % dei casi; quando lo è stato, la ripresa arrivava 25 minuti e 26 secondi dopo l’interruzione, il tempo per gestire in media più di altre due cartelle (Mark e colleghi, 2005).

Quasi un quarto del lavoro interrotto è rimasto quindi sospeso fino al giorno dopo. In ufficio condiviso, il 62,9 % degli episodi di lavoro è stato interrotto, contro il 49,3 % da remoto (Mark e colleghi, 2005).

Le interruzioni non erano tutte uguali: le più disturbanti, raccontavano i dipendenti, erano quelle che li facevano cambiare sfera di lavoro, e diverse portavano un’informazione utile alla cartella in corso (stesso studio).

Il prezzo della velocità

L’interruzione è stata messa alla prova anche in laboratorio. Quarantotto persone hanno gestito tre serie di email (Mark, Gudith e Klocke, CHI 2008). La serie di controllo si svolgeva senza interruzioni; le altre due venivano tagliate ogni due minuti, da messaggi legati al tema in un caso e senza alcun rapporto nell’altro.

Le serie interrotte sono state completate più in fretta di quella di controllo, con email più brevi e una qualità comparabile (Mark, Gudith e Klocke, 2008). I questionari hanno registrato il prezzo: lo stress percepito è passato da 6,9 a 9,5 su una scala di 20 (p < 0,001), e la frustrazione è seguita (p < 0,01). La pressione del tempo e lo sforzo dichiarato salivano nelle stesse proporzioni (stesso studio).

Gli autori ci vedono una compensazione: accelerare per assorbire l’interruzione, al prezzo di una tensione più alta. «Più velocità, più stress», riassume il titolo dello studio (Mark, Gudith e Klocke, 2008). Il tema dell’interruzione, legato o meno al lavoro in corso, ha cambiato poco i risultati (stesso studio).

Il compito abbandonato continua a occupare la testa

Sophie Leroy ha dato un nome e misurato il residuo attentivo, il costo che prosegue dopo il passaggio: la persistenza di pensieri legati a un primo compito mentre un secondo è in corso (Leroy, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 2009).

Due esperimenti hanno seguito partecipanti che passavano da un compito a un altro. Un primo compito lasciato incompiuto produceva più residuo, e la prestazione sul compito successivo calava (stessa fonte).

Il fattore decisivo era il modo di finire. La pressione del tempo al momento di chiudere aiutava a staccarsi, e il compito successivo ne guadagnava (stessa fonte). Senza di essa, persino un compito completato lasciava l’attenzione in parte agganciata (stessa fonte).

Un piano di ripresa protegge il compito successivo

Sophie Leroy e Theresa Glomb hanno testato in quattro studi il piano «pronto a riprendere» (ready-to-resume): un sondaggio su 202 professionisti, poi esperimenti di laboratorio in cui partecipanti interrotti leggevano CV per preselezionare candidati, 66 studenti in uno e 44 nell’altro (Leroy e Glomb, Organization Science, 2018).

Quando la ripresa si annuncia sotto pressione del tempo, l’attenzione vi si aggrappa e il residuo sale (stessa fonte). In laboratorio, i pensieri rimasti indietro si individuavano con associazioni di parole; la selezione delle candidature ne risentiva (stessa fonte).

Il piano «pronto a riprendere» ha ridotto questo residuo: un breve ritorno sul compito abbandonato, con il punto da cui riprenderlo, annotato prima di voltarsi verso l’interruzione. La prestazione sul compito di arrivo era preservata, e i lettori di CV con il piano ricordavano meglio le informazioni (stessa fonte).

L’effetto misurato riguarda il compito che interrompe; la prestazione al momento del ritorno sul compito abbandonato non è stata testata (stessa fonte).

Il piano testato sul campo nel 2025

Nel 2025 Ward van Zoonen e Yuri Scharp hanno trasposto il protocollo in un’azienda olandese. Per quattro giorni, cinquanta dipendenti hanno compilato un breve questionario quotidiano, inviato alle 16:30; un dipendente su due, estratto a sorte, applicava il piano di ripresa a ogni intrusione improvvisa (van Zoonen e Scharp, International Journal of Stress Management, 2025).

Le giornate cariche di intrusioni lasciavano più residuo attentivo, e l’esaurimento serale cresceva con esso (stessa fonte). Nei partecipanti che tenevano il piano, il residuo calava (stessa fonte). Il legame tra residuo ed esaurimento era lì quasi due volte più debole che nei colleghi senza piano, con coefficienti di 0,50 contro 1,10 (stessa fonte).

La frequenza delle intrusioni pesava più della loro durata (stessa fonte). L’esperimento ha mostrato anche un costo immediato: l’esaurimento medio del gruppo con piano ha superato quello del gruppo di controllo, uno sforzo di apprendimento che gli autori si aspettano in calo quando il gesto diventerà un’abitudine (stessa fonte).

Il rituale di trenta secondi

Due domande aprivano il modulo, da porsi prima di tuffarsi nell’interruzione: «A che punto sono?», il punto esatto in cui il compito si è fermato, e «Da dove riprendo?», il punto da cui ripartirà (van Zoonen e Scharp, 2025). Le difficoltà che sarebbero rimaste alla ripresa si annotavano a parte, in poche parole (stessa fonte).

Il supporto conta poco: basta un foglio aperto accanto al lavoro (van Zoonen e Scharp, 2025). Con le interruzioni che arrivano senza preavviso, i partecipanti dovevano tenerlo a portata di mano (stessa fonte).

Trenta secondi bastano per fissare questi riferimenti. Il gesto è pensato per le intrusioni che impediscono di finire un lavoro in corso, come una riunione imprevista o un messaggio che esige una risposta immediata (stessa fonte). Le pause scelte e i momenti di fantasticheria restano fuori da questo quadro (stessa fonte).

L’effetto misurato riguarda il compito di arrivo; il ritorno sul compito abbandonato non è stato testato (Leroy e Glomb, 2018). La prova sul campo, invece, è durata quattro giorni su 50 dipendenti, e il costo di apprendimento dei primi giorni era reale (van Zoonen e Scharp, 2025). Il piano è uno strumento di transizione: le interruzioni, loro, continuano ad arrivare (stessa fonte).