Đa nhiệm: cái giá của những gián đoạn (và nghi thức 30 giây sửa chữa)

Trong một nghiên cứu quan sát thực hiện tại doanh nghiệp, 57 % số đợt làm việc bị gián đoạn, và gần một phần tư công việc bị cắt đứt không được làm tiếp trong ngày (Mark, Gonzalez et Harris, CHI 2005). Những suy nghĩ về nhiệm vụ đã rời tiếp tục quẩn quanh trong lúc làm nhiệm vụ kế tiếp: đó là tàn dư chú ý, được Sophie Leroy mô tả (Leroy, 2009). Một cách chặn đã được thử: viết vài dòng về nhiệm vụ đang làm trước khi chuyển, một kế hoạch “sẵn sàng làm tiếp” (ready-to-resume) giúp giảm tàn dư đó và bảo vệ hiệu suất, trước tiên trong phòng thí nghiệm, rồi tại một doanh nghiệp Hà Lan năm 2025 (Leroy et Glomb, 2018 ; van Zoonen et Scharp, 2025).

Công việc bị chia nhỏ, đo tại hiện trường

Nhóm của Gloria Mark tại University of California, Irvine theo dõi 24 nhân viên tri thức trong những ngày làm việc, ghi lại từng hoạt động và từng lần gián đoạn (Mark, Gonzalez et Harris, CHI 2005). Các nhà nghiên cứu đếm theo lĩnh vực công việc, tức các hồ sơ và dự án định hình một ngày làm việc văn phòng.

Bản ghi cho thấy những khoảng thời gian ngắn. Ở cấp độ hoạt động, việc chuyển đổi diễn ra trung bình 3 phút 8 giây sau khi đợt trước bắt đầu, không tính các cuộc họp (Gonzalez et Mark, CHI 2004). Ở cấp độ hồ sơ, một lĩnh vực công việc kéo dài 11 phút 56 giây với nhân viên ở văn phòng chung, so với 9 phút 56 giây khi làm từ xa (Mark et coll., CHI 2005).

Trong toàn bộ các đoạn quan sát, 57 % bị gián đoạn. Công việc bị gián đoạn được làm tiếp trong ngày ở 77 % trường hợp; khi được làm tiếp, việc nối lại đến 25 phút 26 giây sau gián đoạn, đủ thời gian xử lý trung bình hơn hai hồ sơ khác (Mark et coll., 2005).

Gần một phần tư công việc bị gián đoạn vì vậy còn treo đến ngày hôm sau. Ở văn phòng chung, 62,9 % số đợt làm việc bị gián đoạn, so với 49,3 % khi làm từ xa (Mark et coll., 2005).

Không phải mọi gián đoạn đều giống nhau: theo mô tả của nhân viên, những lần khó chịu nhất là những lần buộc họ đổi lĩnh vực công việc, và một số lần mang lại thông tin hữu ích cho hồ sơ đang làm (cùng nghiên cứu).

Cái giá của tốc độ

Gián đoạn cũng được thử trong phòng thí nghiệm. Bốn mươi tám người xử lý ba loạt email (Mark, Gudith et Klocke, CHI 2008). Loạt đối chứng diễn ra không gián đoạn; hai loạt kia bị cắt mỗi hai phút, bằng các thư liên quan đến chủ đề trong một trường hợp, và không liên quan trong trường hợp kia.

Các loạt bị gián đoạn được hoàn thành nhanh hơn loạt đối chứng, với email ngắn hơn và chất lượng tương đương (Mark, Gudith et Klocke, 2008). Các bảng hỏi ghi lại cái giá: căng thẳng cảm nhận tăng từ 6,9 lên 9,5 trên thang 20 (p < 0,001), và sự bực bội theo sau (p < 0,01). Áp lực thời gian và nỗ lực tự khai cũng tăng theo cùng tỷ lệ (cùng nghiên cứu).

Các tác giả thấy ở đó một sự bù trừ: tăng tốc để hấp thụ gián đoạn, với cái giá là căng thẳng cao hơn. “Nhanh hơn, căng thẳng hơn”, tiêu đề nghiên cứu tóm lược (Mark, Gudith et Klocke, 2008). Chủ đề của gián đoạn, liên quan hay không đến công việc đang làm, ít thay đổi kết quả (cùng nghiên cứu).

Nhiệm vụ đã rời vẫn chiếm lấy đầu óc

Sophie Leroy đã đặt tên và đo tàn dư chú ý, cái giá tiếp diễn sau khi chuyển: sự dai dẳng của những suy nghĩ gắn với nhiệm vụ thứ nhất trong lúc nhiệm vụ thứ hai đang diễn ra (Leroy, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 2009).

Hai thí nghiệm theo dõi người tham gia chuyển từ nhiệm vụ này sang nhiệm vụ khác. Nhiệm vụ thứ nhất bỏ dở tạo ra nhiều tàn dư hơn, và hiệu suất ở nhiệm vụ kế tiếp giảm (cùng nguồn).

Yếu tố quyết định là cách kết thúc. Áp lực thời gian lúc khép lại giúp buông ra, và nhiệm vụ kế tiếp tốt hơn nhờ đó (cùng nguồn). Không có nó, ngay cả một nhiệm vụ đã hoàn tất vẫn để lại sự chú ý bám víu một phần (cùng nguồn).

Kế hoạch làm tiếp bảo vệ nhiệm vụ kế tiếp

Sophie Leroy và Theresa Glomb đã thử kế hoạch “sẵn sàng làm tiếp” (ready-to-resume) trong bốn nghiên cứu: một khảo sát với 202 chuyên gia, rồi các thí nghiệm trong phòng thí nghiệm nơi người tham gia bị gián đoạn đọc CV để sàng lọc ứng viên, 66 sinh viên ở nghiên cứu này và 44 ở nghiên cứu kia (Leroy et Glomb, Organization Science, 2018).

Khi việc nối lại được báo trước dưới áp lực thời gian, sự chú ý bám vào nó và tàn dư tăng lên (cùng nguồn). Trong phòng thí nghiệm, những suy nghĩ bỏ lại phía sau được phát hiện qua liên tưởng từ ngữ; việc sàng lọc đơn ứng tuyển chịu ảnh hưởng (cùng nguồn).

Kế hoạch “sẵn sàng làm tiếp” đã giảm tàn dư đó: một lần nhìn lại ngắn nhiệm vụ đã rời, kèm chỗ sẽ làm tiếp, ghi lại trước khi quay sang gián đoạn. Hiệu suất trên nhiệm vụ đến được giữ nguyên, và những người đọc CV có kế hoạch nhớ thông tin tốt hơn (cùng nguồn).

Hiệu ứng được đo liên quan đến nhiệm vụ gây gián đoạn; hiệu suất khi quay lại nhiệm vụ đã rời chưa được thử (cùng nguồn).

Kế hoạch được thử tại hiện trường năm 2025

Năm 2025, Ward van Zoonen và Yuri Scharp chuyển quy trình này vào một doanh nghiệp Hà Lan. Trong bốn ngày, năm mươi nhân viên điền một bảng hỏi ngắn hằng ngày, gửi lúc 16 h 30; cứ hai nhân viên thì một người, được chọn ngẫu nhiên, áp dụng kế hoạch làm tiếp ở mỗi lần xâm nhập bất ngờ (van Zoonen et Scharp, International Journal of Stress Management, 2025).

Những ngày nhiều xâm nhập để lại nhiều tàn dư chú ý hơn, và sự kiệt sức buổi tối tăng theo nó (cùng nguồn). Ở những người tham gia giữ kế hoạch, tàn dư giảm (cùng nguồn). Mối liên hệ giữa tàn dư và kiệt sức ở đó yếu gần một nửa so với đồng nghiệp không có kế hoạch, với hệ số 0,50 so với 1,10 (cùng nguồn).

Tần suất của các xâm nhập nặng hơn thời lượng của chúng (cùng nguồn). Thử nghiệm cũng cho thấy một cái giá tức thời: mức kiệt sức trung bình của nhóm có kế hoạch vượt nhóm đối chứng, một nỗ lực học mà các tác giả kỳ vọng sẽ giảm khi động tác thành thói quen (cùng nguồn).

Nghi thức ba mươi giây

Hai câu hỏi mở đầu biểu mẫu, cần đặt trước khi lao vào gián đoạn: “Tôi đang ở đâu?”, đúng chỗ nhiệm vụ dừng lại, và “Tôi tiếp từ đâu?”, điểm mà nó sẽ khởi động lại (van Zoonen et Scharp, 2025). Những khó khăn còn lại khi làm tiếp được ghi riêng, vài từ (cùng nguồn).

Phương tiện không quan trọng: một ghi chú mở bên cạnh công việc là đủ (van Zoonen et Scharp, 2025). Vì gián đoạn đến không báo trước, người tham gia phải giữ nó trong tầm tay (cùng nguồn).

Ba mươi giây đủ để đặt những mốc ấy. Động tác nhắm vào các xâm nhập khiến không thể hoàn tất công việc đang làm, như một cuộc họp bất chợt hay một tin nhắn đòi trả lời ngay (cùng nguồn). Những khoảng nghỉ chủ động và những lúc mơ màng nằm ngoài khuôn khổ này (cùng nguồn).

Hiệu ứng được đo nằm ở nhiệm vụ đến; việc quay lại nhiệm vụ đã rời chưa được thử (Leroy et Glomb, 2018). Còn thử nghiệm hiện trường kéo dài bốn ngày trên 50 nhân viên, và cái giá học tập những ngày đầu là có thật (van Zoonen et Scharp, 2025). Kế hoạch là một công cụ chuyển tiếp: còn gián đoạn thì vẫn cứ đến (cùng nguồn).